Design Management: modelli tradizionali e strumenti innovativi



Il Design Management è una disciplina ormai matura e sempre più le aziende, anche PMI, sono in grado di coglierne le potenzialità competitive. Il Design Management consiste nella realizzazione di programmi atti a fondere la cultura d’impresa con la cultura del progetto. Sviluppa design concept utilizzando tecnologie e processi esistenti e possibili, crea vantaggi competitivi attraverso nuove generazioni di prodotti adatti all’uomo (Finizio, 2002). Il Design Management è l’implementazione di una strategia di design coerente con gli obiettivi aziendali, con l’obiettivo di supportare e rafforzare la strategia per creare una relazione tra design, identità e cultura dell’azienda. (Bargellini, 2014). L’impresa è costantemente dentro un processo comunicativo: qualunque comportamento tenga un’azienda è oggetto o risultato di un atto di comunicazione. Il Design Management deve quindi sovrintendere all’insieme di questi comportamenti comunicativi: una cosa che va oltre ciò che comunemente viene chiamato immagine o corporate design (Zurlo, 2007). Una volta definiti i capisaldi del processo strategico di innovazione attraverso il Design Management, si potranno declinare i valori dell’azienda nei singoli progetti di prodotto o servizio.

Il Modello R.A.C.E.
Le quattro macro attività che sintetizzano gli strumenti di attuazione di un processo di Design Management sono: ricerca, analisi, concettualizzazione, sviluppo, altrimenti identificate con l’acronimo R.A.C.E (Research – Analysis – Conceptualization – Execution).

-          Research: la ricerca è un processo finalizzato a far emergere input e assunzioni di fondo del progetto.  Strumenti specifici: Ricerca etnografica, Blue Sky research, Trend Grasping research.
-          Analysis: l’analisi si propone di sistematizzare a posteriori ciò che la ricerca ha prodotto in termini di materiale informativo grezzo. Strumenti specifici: Knowledge Repository, Benchmarking, Lead-user analysis, Scenario building, System map.
-          Conceptualization: la concettualizzazione indica il processo attraverso cui si giunge ad una sintesi, a sua volta, delle risultanze dell’analisi, sposa una natura legata alla prassi e una direzione orientata all’astrazione. Strumenti specifici: Design Workshop, Design Competition, Mock-up.
-          Execution: lo sviluppo è l’attività conclusiva di un progetto, la sua definizione di dettaglio, si trova all’incrocio tra la dimensione legata al fare e la materializzazione. Strumenti specifici: Quality function deployment, Rapid prototyping, Beta trials, Heuristic evaluation, Human/Computer interaction.

Il design va a definire il peso delle singole aree di progetto specificando gli strumenti che il buon fine del progetto richiede. Strumenti che concatenati lungo un percorso si propongono di garantire il raggiungimento degli obiettivi programmati (Cautela, 2007). L’adozione sistematica di questi strumenti consente di realizzare prodotti o servizi coerenti con i valori dell’azienda, con caratteristiche qualitative mirate al mercato di riferimento, attraverso processi produttivi innovativi e processi di management competitivi, facilmente replicabili.

Strumenti innovativi di Design Management.
Da molto tempo sono note le qualità del progetto cooperato. Ogni architetto di valore sa che la qualità finale del suo progetto dipenderà da quella delle maestranze che lo realizzeranno (Mari, 2001). Le persone sono per natura sociali e comunicative. Attraverso un’opportuna progettazione aperta alla socialità, possiamo sfruttare le competenze delle persone, assicurandoci il loro aiuto nella comprensione delle nostre attività. La comprensione di gruppo spesso è più potente e robusta di quella individuale (Norman, 2011). Inoltre il valore di un prodotto di qualità ha bisogno di fondarsi su competenze uniche (Micelli, 2011). Il tema del coinvolgimento di più competenze specializzate ed eterogenee nella fasi di progetto non è nuovo. Discipline come il Design Management fanno della cooperazione tra le diverse risorse aziendali un argomento decisivo di competitività, coinvolgendo nei processi di innovazione anche fornitori, clienti, mercato, comunità, ambiente. Grazie alle nuove tecnologie e alla sempre più alta alfabetizzazione digitale, le attività di cooperazione divengono sempre più semplici da attuare e l’efficacia progettuale ne risente positivamente. Inoltre i processi di innovazione diventano patrimonio di tutta la comunità, che si appropria di un know-how diffuso e condiviso. Crowdsourcing e co-creation sono i due processi principali di innovazione partecipativa e condivisa a disposizione delle PMI. Internet diventa un luogo di aggregazione di valori, un luogo di discussione e di racconto, un luogo di progetto. Attraverso attività progettuali tradizionali, adeguatamente contaminate da strumenti di gestione digitali aperte alla collaborazione, si raggiungono importanti risultati di innovazione di prodotto, di progetto, di relazione. Queste attività di innovazione aperta al confronto con professionalità e saperi eterogenei, sono molto lontane dal classico ufficio di ricerca e sviluppo e di progettazione a cui siamo stati abituati a pensare in passato (Miceli, 2011).  Affiancando questi strumenti a comportamenti etici, si può ipotizzare una via di uscita alla crisi economica contingente.

Crowdsourcing e co-creation.
Crowdsourcing e Co-creation sono modelli di relazione. A differenza degli approcci tradizionali, solitamente unidirezionali, questi modelli di relazione stimolano il dialogo e la collaborazione tra le aziende e la rete, la comunità di consumatori, la massa di potenziali clienti, i gruppi di collaboratori. Queste tipologie relazionali hanno avuto una forte spinta grazie alla rete internet e grazie alle tecnologie digitali. Nel Crowdsourcing l’azienda si affida ad ampi gruppi di persone, più o meno selezionate e qualificate, per raccogliere informazioni principalmente di ricerca e analisi. Nella Co-creation questo tipo di relazione diviene più approfondita, arrivando a coprire attività progettuali di concettualizzazione e sviluppo. I confini tra Crowdsourcing e co-creation sono molto liquidi e questi modelli di relazione hanno numerose sfaccettature e declinazioni. I progetti di  Crowdsourcing possono facilmente implicare fasi avanzate di analisi e quindi di co-design, mentre i progetti di co-creation possono raggiungere livelli di interazione talmente avanzati da coinvolgere tutti gli attori di progetto anche nelle fasi di prototipazione e pre-produzione, delineando attività di crowdcrafting. Queste collaborazioni, dal carattere fortemente inclusivo e propositivo, possono essere gestite qualitativamente e quantitativamente in molti modi differenti. L’apertura al progetto ad una platea molto ampia di attori, con una selezione qualitativa limitata, può consentire la raccolta di un elevato numero di proposte e idee. La gestione di questa massa amorfa di informazioni può risultare però complessa e di difficile valorizzazione, in particolare per le PMI. In fase embrionale queste forme di relazione risultavano essere perlopiù identificabili come un evoluzione dei tradizionali sondaggi di mercato, design workshop, design competition. Oggi questi sistemi relazionali sono in fase avanzata di maturazione e si caratterizzano sempre più spesso da un approccio qualitativo. La selezione degli attori partecipanti al progetto consente di ottimizzare le risorse e di raggiungere risultati sempre più efficaci. Il mercato globale si evolve molto rapidamente, il consumatore si è oramai emancipato dal consumo passivo attuando comportamenti sempre più orientati al consumo consapevole. Queste forme di condivisione progettuale e di relazione orizzontale comportano un coinvolgimento sempre più profondo dei collaboratori e dei consumatori nei processi aziendali, creando un valore condiviso che lega indissolubilmente gli attori di processo all’azienda stessa. Queste relazioni consentono inoltre di avere costantemente monitorato l’andamento della società e di conseguenza del mercato, garantendo capacità competitive potenzialmente decisive per la strategia aziendale. Il legame tra azienda, collaboratori e mercato si fa sempre più stretto, aumentando le opportunità ma anche le possibili minacce. L’azienda diviene un entità sempre più viva e sempre meno astratta, e per questo più vulnerabile. In questo contesto la coerenza dell’impresa in tutte le sue declinazioni assume un valore inestimabile, come la reputazione. A questo proposito può risultare fondamentale attuare politiche di etica industriale attraverso progetti di Responsabilità Sociale d’Impresa con operazioni mirate ad aumentare la percezione del marchio e la sua compenetrazione col tessuto sociale.

Berto Salotti.
I progetti Divano X Managua e Sofa 4 Manhattan di Berto Salotti sono esempi estremamente interessanti di Design Management nella PMI. I due progetti sono stati ritenuti esemplari in quanto mettono a frutto un globale sistema strategico di Design Management attraverso azioni tattiche innovative specifiche, che riassumono valori estremamente significativi per il mercato, ovvero la condivisione, la partecipazione, lo storytelling, la responsabilità sociale d’impresa, la riscoperta della tradizione e della artigianalità. Le azioni messe in atto dall’azienda evidenziano l’uso di strumenti tradizionali di Design Management combinati a strumenti innovativi, che andremo ad analizzare nel dettaglio. Il caso studio Berto Salotti risulta inoltre esemplare in quanto racchiude esperienze di management critiche quali il passaggio generazionale nella gestione d’Impresa e l’emancipazione di aziende, in particolare PMI, inserite in un distretto produttivo, nella fattispecie quello della produzione del mobile della Brianza, territorio inserito nella Regione Lombardia. Berto Salotti ha attuato azioni di Design Management volte a garantirsi competitività attraverso una politica che ha consentito di individuare le potenzialità latenti dell’impresa e del territorio. Queste azioni sono il frutto di una sapiente gestione del passaggio generazionale che ha visto Filippo Berto, attuale CEO di Berto Salotti, prendere le redini dell’azienda mantenendo intatte le peculiarità artigianali e tradizionali dell’azienda e del territorio, valorizzandole anche grazie all’utilizzo del web e delle nuove tecnologie. Il marchio Berto Salotti ha progressivamente assunto caratteristiche esemplari che rappresentano sia la tradizione della lavorazione artigianale del mobile tipicamente brianzola, sia le caratteristiche di stile tipiche del Made in Italy, sia le peculiarità strutturali delle PMI europee. Attraverso l’utilizzo di strumenti di Design Management quali Crowdsourcing e co-creation ha inoltre rafforzato la percezione del marchio da parte del mercato e ha investito su progetti di innovazione e internazionalizzazione design-driven. A questi strumenti di management ha affiancato un etica aziendale coerente e una filosofia comunicativa aperta alla condivisione della conoscenza e del know-how artigianale. Filippo Berto, CEO di Berto Salotti, ha partecipato direttamente alle attività di comunicazione del brand, rafforzandone il valore percepito di PMI d’eccellenza nel settore del mobile italiano.

I modelli tradizionali e gli strumenti innovativi.
L’analisi delle quattro macro attività che sintetizzano gli strumenti di attuazione di un processo di Design Management: ricerca, analisi, concettualizzazione, sviluppo (altrimenti identificate con Research – Analysis – Conceptualization – Execution), evidenzia l’utilizzo da parte di Berto Salotti, nei progetti Divano x Managua e Sofa 4 Manhattan, di strumenti innovativi come il crowdsourcing e la co-creation, sulla base di approcci più tradizionali, come lo stesso modello R.A.C.E.

-          Research: è stata attuata attraverso azioni di crowdsourcing.Vengono coinvolte diverse professionalità e competenze nella stesura del Brief di progetto. Attraverso un crowdsourcing mirato si raccolgono informazioni utili allo sviluppo del progetto.
-          Analysis: è stata attuata attraverso azioni di co-design. L’analisi delle informazioni e la selezione delle idee di progetto ha coinvolto differenti competenze.
-          Conceptualization: è stata attuata attraverso azioni di co-creation. Il concept finale di prodotto è il frutto della collaborazione e della contaminazione di tutto il team progettuale.
-          Execution: è stata attuata attraverso azioni di crowdcrafting. L’esecuzione finale di dettaglio e la prototipazione hanno coinvolto tutto il team progettuale e le maestranze.

Il modello R.A.C.E. è stato attuato quindi con strumenti innovativi, in particolare nei due progetti Divano x Managua e Sofa 4 Manhattan si evidenzia l’appartenenza ad un comune progetto strategico di Design Management, ma è altrettanto evidente una finalità tattica differente. Entrambi sottolineano strategicamente la vocazione artigianale del Brand, il legame con la tradizione e con il territorio, la valorizzazione del know-how industriale brianzolo, la spiccata attitudine al design e al Made in Italy. Dal punto di vista tattico il primo progetto, Divano x Managua, grazie alla forte caratterizzazione etica e sociale, risulta maggiormente mirato quale strumento di empatia col mercato, mentre il secondo progetto, Sofa 4 Manhattan, risulta maggiormente mirato quale strumento di internazionalizzazione. In entrambi i progetti tutto il percorso progettuale è stato comunicato attraverso strumenti tradizionali (stampa tecnica, fiere di settore) ma soprattutto attraverso azioni di storytelling innovativi per una PMI, come il blog aziendale e i social network.

Divano x Managua.
Divano x Managua
Divano x Managua  è il primo progetto di crowdsourcing e co-creation con finalità solidale in Italia, in partnership con Terre des Hommes Italia e Centro di Formazione Afol Meda. Il divano, di alto artigianato, è stato costruito collettivamente con la partecipazione di studenti, amici, clienti e maestri artigiani, nel corso di 6 sessioni di lavoro aperte a tutti, da gennaio ad aprile 2013. Divano x Managua  sarà ora destinato a raccogliere fondi per finanziare la Scuola per Falegnami all'interno del Mercado Mayoreo di Managua, con Terre des Hommes Italia. Il progetto nasce dalla volontà di valorizzare il lavoro artigiano, in particolare verso i giovani, spesso male informati sul reale valore della manifattura italiana nell'economia globale.


Sofa 4 Manhattan.
Sofa 4 Manhattan
Sofa 4 Manhattan è un progetto di crowdsourcing e co-creation  con finalità commerciali e di internazionalizzazione, organizzato nel loft newyorkese di Design-Apart, con 10 designer di livello internazionale. Sono state presentate 3 idee, successivamente selezionate dallo staff Berto Salotti. Il design del progetto scelto per diventare Sofa 4 Manhattan, di Lera Moiseeva e Joe Graceffa, è stato quindi coordinato da Luca Nichetto. Il concept selezionato è stato studiato ed elaborato dallo staff Berto Salotti e ne è stato realizzato un prototipo dagli artigiani del laboratorio Berto. Il prototipo è stato portato a termine nel living-showroom Design-Apart di New York in una sessione di crowdcrafting aperta a tutti. Oltre alla partecipazione di Filippo Berto e Flavio, maestro artigiano Berto, sono stati invitati a produrre il divano anche creativi, makers e cittadini di Manhattan.

Conclusioni e osservazioni.
L’applicazione del modello R.A.C.E. attraverso strumenti innovativi di Design Management, in particolare azioni di crowdsourcing e co-creation, risulta un mezzo efficace di innovazione e di competitività per le PMI. Le innovazioni di tipo incrementale, tipiche delle PMI, grazie a questo approccio possono essere sistematicamente valorizzate e comunicate al mercato con facilità, creando un miglioramento sostanziale dell’empatia tra il consumatore e l’impresa, oltre che un miglioramento del valore percepito del prodotto e del brand. Questa tipologia di progetti crea inoltre una rete attiva e partecipativa che sostiene le azioni di comunicazione dell’azienda, veicolandone le informazioni nella rete internet e nei media tradizionali. La coerenza delle singole azioni con il più ampio progetto di Design Management aziendale consentono di identificare questi miglioramenti come strutturali e duraturi nel medio-lungo periodo. In conclusione l’adozione di strumenti innovativi di progetto come crowdsourcing e co-creation, all’interno di una modello tradizionale di ricerca e sviluppo di tipo R.A.C.E. risulta sicuramente efficace quale leva competitiva per le PMI sia dal punto di vista del valore del brand che dal punto di vista delle innovazioni di prodotto.

(Estratto di Articolo Accademico presentato al seminario 2nd International Colloquium on Design, Branding and Marketing (ICDBM), 9 and 10 December 2014, Nottingham Trent University. Autori: Prof. Kamel Ben Youssef, Alessandro Barison, Michela Pellicelli)


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